87%の営業マネージャーがプレイングに追われている——管理職になる前に知るべきこと

「ハル、マネージャーになって良かった?」

部下にそう聞かれたとき、正直に答えられなかった。

33歳でマネージャーになった。チームの売上責任を持ちながら、自分でも週3件以上商談に出ていた。部下の育成をしながら、上への報告をしながら、自分のノルマも追っていた。

「マネージャーとは何か」を考える時間すら、なかった。

これ、俺だけじゃなかった。

87.3%という数字の重さ

リクルートワークス研究所が2019年に実施した調査（n=2,183）によると、日本の営業マネージャーの87.3%がプレイングマネージャーだ。

プレイングマネージャー（以下、プレイングMG）とは、部下のマネジメント業務をしながら、自分自身も営業として数字を持つマネージャーのこと。

87%というのは異常な高さだ。欧米では「マネジメントと個人業績の分離」が当然とされており、30〜50%程度という調査が多い。日本は特異なほど「管理職も数字を持つ」文化が根付いている。

なぜ87%になるのか。理由は二つ。

一つは人員不足。マネージャーポジションを新たに設けても、実務をこなす人手が足りないため「あなたはMGだけど現場も頼む」となる。

もう一つは文化的な期待。「背中で見せる」「数字を持たないと説得力がない」という価値観が根強い日本の営業文化において、プレイングMGは「当然」として扱われる。

プレイングMGが組織に与える本当の弊害

「がんばれば両立できる」と思っている人がいるかもしれない。でも、データと現場経験から言う。プレイングMGには構造的な限界がある。

チームの業績がマネージャー個人に依存する

プレイングMGが自分の数字を追う時間を増やすと、部下への関与が減る。結果として、チームの売上の多くが「MGの個人成績」で構成される状態になる。

これは組織として致命的だ。MGが休んだら、転職したら、病気になったら——チームの業績が消える。「再現性のない組織」は、拡張も承継もできない。

部下育成が「後回し」になる

マネジメントの核心は「部下の成長を支援すること」だが、自分の業績プレッシャーがある中でそこに時間を割くのは難しい。

「育成は大事、でも今は自分の案件が忙しい」という状況が続くと、部下は「この会社では育たない」と感じて離職する。高い採用コストをかけて入れた人材が定着しない根本原因が、ここにある。

自分自身が「成長しない」

MGになった本来の意義は、個人から組織への視点を持つことだ。戦略の設計、採用の判断、評価制度の改善、チームカルチャーの醸成——これらを学ぶ機会が、プレイングで潰れる。

その結果、「30代後半のプレイングMGが、30代後半のプレイングMGのまま50歳になる」というキャリア停滞が起きる。

AI時代のMG像：「本来のマネジメント」への回帰

ここに、転換点が生まれている。

AIが実務の一部を肩代わりし始めた今、プレイングMGの「実務」部分がどんどん自動化の対象になっている。

• 商談後のCRM入力・日報作成 → AI支援
• 提案書のたたき台作成 → 生成AI
• 市場データ・競合情報の収集 → 自動化ツール
• 顧客への定型フォローメール → MA連携

これが意味することは、プレイングMGが「実務に使っていた時間」の一部が、マネジメントに使える時間に変わる可能性だ。

AIを使いこなせるMGは、初めて「本来のマネジメント」に集中できる環境を手に入れる。

逆に「AIを使わず、実務も全部自分でやり続ける」MGは、AI活用している競合に人月あたりの生産性で差をつけられる。

AI時代のMGに求められるのは「戦略を立て、人を育て、組織をデザインする力」であり、「自分が一番商談できる」ではなくなっていく。

管理職になるべきか、ならないべきか——判断基準

「MGにならないか」と打診された人に、具体的な判断軸を提示する。

MG向きの人の特徴

• 「人が育つのを見る」ことに喜びを感じる
• 数字の責任を「チームの数字」として持てる
• 戦略・仕組みを考えるのが好きで、それで人を動かしたい
• 「自分が動かなくても成果が出る組織」を作ることに興奮できる

MG向きでない人の特徴

• 「自分で動いて成果を出す」ことに最大の充実感がある
• 部下の失敗に巻き込まれることへのストレスが大きい
• 数字の責任はあるが、権限（採用・評価）が伴わない環境だ
• 実務から離れることでスキルが落ちることへの恐怖が大きい

MG向きでないからといって、キャリアに詰まるわけではない。

営業企画の平均年収は847万円、営業推進は872万円（JACリクルートメント実績値）というデータが示すように、個人スキルを深めるスペシャリスト職でも高年収は実現できる。「マネージャーになれないと年収が上がらない」という前提は、今の時代に当てはまらない。

「とりあえずやってみる」の危険性

「どうせなってみないとわからない」という言葉で、深く考えずにMGを受けた結果、2〜3年でメンタルを崩す人を俺は複数見てきた。

MGになったあとに「向いていなかった」と気づいても、元の担当職に戻ることは社内政治的に難しいことが多い。慎重に判断する価値がある。

「なった後」に備えておくべきこと

もしMGになることを選ぶなら、事前に確認・準備すべきことがある。

確認すること

• 自分のプレイング比率はどのくらいか（上長に聞く）
• 部下の採用・評価権限が自分にあるか
• マネジメント専任に移行できる条件は何か

準備すること

• 部下一人ひとりのキャリア志向を把握する時間を最初に確保する
• チームの数字の「分解」ができるようにする（誰がどの指標を動かすか）
• 自分が担当する案件を「段階的に引き継ぐ計画」を作っておく

プレイングMGとしてスタートしても、「マネジメントに移行するロードマップ」を持っているかどうかが、1〜2年後に大きく差が出る。

最後に——マネージャーという役割の本質

俺がプレイングMGとして最も後悔していること。それは「部下の一人の転職を止められなかった」ことだ。

その部下は本当に優秀だった。でも俺が忙しすぎて、彼が何を求めているかを把握できていなかった。退職を告げられて初めて気づいた。

マネージャーの本来の仕事は、部下の可能性を引き出し、組織が自走できるようにすることだ。その仕事を「プレイングで忙しいから」という理由で後回しにし続けた結果が、その喪失だった。

管理職になるかどうかを悩んでいるなら、「自分はこの本来の仕事をやりたいか」を、まず問うてほしい。

年収より、役職より、その答えが一番大事だ。